2020年11月1日 星期日 欢迎访问中国管理科学研究院学术委员会官网! 设为首页 | 加入收藏 | 联系我们
中国管理科学研究院学术委员会
首页 机构概况 新闻动态 学术研究 科研管理 智库成员 教育培训 合作交流 学术活动 通知公告
学术研究
您现在的位置:首页 > 学术研究 > 学术论坛
安华刚:重塑产业链 打造新竞力 ——兼谈珠三角中小企业八大困境与对策
发布时间:2020/8/21

一段时间以来,美国拉帮结伙举全国之力打压华为、中兴等中国企业。特朗普政府对华战略从不合作到甩锅对抗,不断升级。其背后原因及真相早已大白于天下。由此可见,我国企业特别是外向型企业确实面临“脱钩”的影响,不仅仅是“关税”大棒的威胁,甚至连美国的走狗日本、澳大利亚、加拿大、英国等纷纷出手制肘中国。在此大变局的演化中,我们不少珠三角地区的中小企业,正在遭遇30年来最严峻的挑战。

回顾过去几年,美国对华冷战从贸易战、专利战、金融战到外交战,而今又使出不少花样,处处为难我国。据国际战略家研判,未来58年,中国全面超越美国取代其“老大”的位置所面临的挑战和风险会越来越大,不确定的因素越来越多,市场环境与竞争态势的变化日益复杂。首先是国际贸易环境恶化让不少外向型企业没有订单,或者说过去出口货物的渠道、平台变得不可控制。其次是受新冠疫情的深刻影响,欧美消费能力削弱,全球经济增长明显放缓,各大发达经济体受此影响会长期低迷,甚至负增长。这些因素会导致全球性经济危机和国际贸易大幅萎缩。由此,我国中小企业面临大洗牌,产业链断裂、供求关系断链,政治与经济要素的搅拌更加复杂多变,随着时间的推移,整体产能过剩的问题凸显。从国内消费趋势来看,对产品的消费需求从过去的功能型转向智能化、小型化、轻量化等质量型消费。节能和环保的需求已经是最基本的要求,特别是新功能的拓展、新材料在使用性能上的突破,产品的美誉度、审美性的体验感已成为新的潮流和时尚,系统创新在倒逼企业升级转型,产品的生命周期缩短、迭代加快,产业生态化竞争已成新的趋势。

笔者近期对广州、佛山、东莞、清远、肇庆、江门等地区的新老客户进行了一系列的访谈和调研,不少企业家对当前的处境深感忧虑,不少创业者表示没有方向感,业务就象断了线的风筝,无可奈何!对此,笔者从以下几个方面谈谈个人洞察,供大家参考。我认为当下大家要冷静下来,弄清环境变化方向和趋势,把握发展主动权,强化主观努力,争取攻坚克难,实现逆势成长。

第一个困境:战略调整。

不少企业家表示已感觉到了深刻得可怕的变化,想有所动作,但不知道如何调整战略,不知道怎么重新定位。这个困住企业家二次创业的难题确实不在少数。特别是过去的外贸出口依赖型企业、传统加工贸易型企业、产能过剩型企业和资源型企业尤为突出。我的建议是从企业现有产业基础出发,扩展相关产业价值洞察范围,在产业链认知、供应链条件上,寻找自己熟悉的细分环节或领域,作好国内市场调查,在“供给侧改革”、“内循环体系构建”上下功夫,重新设计自己的产品和品牌,最好是搭借别人的平台和渠道,迅速走出困境,发现“蓝海”,借船出海!

第二个困境:团队建设。

由于市场萎缩,订单量减少,大量员工离职,特别是中高层骨干不稳定,眼看“大厦将倾,危机四伏”。这个时候如果股东们没有手段,拿不出一套自己的打法,确实是稳不住员工的。因此,迅速作出战略调整,重构商业图景,实行组织变革。将一些有思路、有干劲的青年骨干纳入到领导岗位上,导入目标期权激励计划,盘活部分资产,开启“二次创业”行动。向员工们传播公司的新战略、新主张、新蓝图,让大家看到希望,找到“用武之地”,一句话,有奔头。理论上团队建设要有团队共识、团队精神、团队文化和团队目标,但在实践中,这些都是后话,先有目标导向,有基础条件,有激励机制,动起来了,才能谈团队文化。在动的过程中再谈共识和精神,这样才稳当。

第三个困境:顶层设计。

大家都知道顶层设计很重要,在转型升级的关键时点,重新审视企业的发展战略、愿景、使命和价值观。面对新的竞争环境,全新的市场结构,你得拿出一套应对的策略。这套策略就是基于团队对目标市场的理解、对客户需求的理解,对竞争态势的认知,对自身资源结构的盘查,针对实现目标和绩效所涉及的关键要素、风险预见作出规范与控制。包括要做什么?要达到什么样的目的和境界,必须控制的什么样行为、建立激励和约束机制。华为当年不就是整出了个“华为基本法”,为华为后面的发展提供了规则和机制框架,打造出了华为从追赶到超越的伟大成就!

有了团队,大家坐下来,讨论清楚这些问题,定出新的规则、机制和条件,在目标认同、机制认同和价值观认同上,给大家一个行为准则,一个努力的方向,一个大家庭应该有的热度。

第四个困境:商业模式。

五花八门的商业模式,让人越来越糊涂。有的企业家到处上课,专家们介绍的商业模式神乎其神,个个案例都赚得盆满砵满,听课时热血沸腾,若有所思。但一回到自己的公司,犯难了,就连什么是商业模式都说不上来了。诚然,商业模式是一回事,商业模式落地又是另一回事。如何才能设计出适合自己的独特的商业模式呢?这个问题是我遇见的企业家们最头痛的问题。其实,梳理一下,你打算怎么赚钱?再梳理一下如何赚更多的钱?再梳理一下,如何更轻更高效更低风险地赚更多的钱,画出这个逻辑图、形成自己的独特的套路,然后再与产品的业务流相结合,怎么做研发?怎么做采购?怎么生产出质量好的产品,怎么销售,尽快回笼资金,怎么降低成本费用,让利润最大化。这个套路就是商业模式。但是说归说,做归做。企业家还是讲,他们的东西还是落不了地。

第五个困境:融资难。

融资难是个老问题。我的客户中不少高新技术企业,产品和技术都非常好,领域也好,市场空间很大。但为什么融不到钱呢?现在大家都明白了要用股权去换资金,靠借钱很难发展。但如何才能把股权换成钱呢?市面上不少咨询公司天天开班讲股权融资?为什么仍然解决不了融资难融资贵的难题。就我个人从事30年专业咨询的经验来看,主要问题在操盘手上,大股东、实际控制人的发展观念、胸怀和眼光是关键。抱住股权不放是一类典型,乱集资乱放股权又是一类典型,结果都没有很好地解决融资问题。你的企业值不值钱,不在产品和技术上,在运营模式和机制选择上,在操盘团队的智慧、技能和对行业的发展态度上,这个才是要命的。投资人看得上你的企业,首先是看得上你的团队!这里头的资本逻辑不是埋头苦干就能获得别人认同的,还要看发展潜力、可持续增长的基因和安全的因素,这些都是需要专业培育和高手们来整理的。

第六个困境:市场营销。

在网红直播时代,小视频、APP、微电影、网红直播带货已经让传统产业特别是传统制造业处于十分尴尬的境地。不少公司自2018年以来,业绩直线下滑,主要原因就是营销失效和营销团队失能。传统电商、跨境电商、连锁经营、品牌运营等一系列的手段都受到了前所未有的冲击,这一两年下来,大家都懵了,不知道该怎么搞营销了。其实,我个人觉得一定要冷静下来分析产品和客户的关系,细分市场的潜在客户,他们是通过什么方法才能找到想要的商品的,是我们找他们,还是让他们找我们?这是一个问题,第二个问题就是渠道和平台建设,有没有必要,有没有能力自己建平台?过去的渠道伙伴他们去了哪里?他们干什么去了?了解一下这种变化?背后一定可以找到其底层逻辑和套路的?这就是“营”的前端业务,市场调查和需求分析。未来依托大数据、云计算和网络化智能化的客户服务软件就可以自动找到客户,这些最新的动态、进程你了解多少?还在死博客户上门的老套路肯定是死定了!

第七个困境:技术创新

大家都在吹技术创新,政府在促进大众创业、万众创新。而且力度很大很大,各个城市都在“创新大赛”中寻找新的增长点,甚至增长极。但到一般企业家的脑海里,就成了一大堆的难题。一是创新人才在哪里?二是创新什么?三是创新投入的钱从哪里来?创新的风险有哪些?不少企业在主营业务下滑的情况下,对创新来说是非常恐惧的。好,这是一个创新的问题,还有一个技术改造的问题,明明很多企业的生产线到了淘汰的时候了,但考虑到需求萎缩,订单的问题不敢投入,不单单是环保的压力,更重要的是改造的方向决策问题。不少企业家一听政府有资金扶持,就盲目规划上马,这是很危险的。我想强调的是企业的自主决策问题,应该有一个系统的战略定位,顶层设计和商业模式,然后再围绕战略目标、业绩增量去思考技术创新与技术改造的具体方案。包括新材料应用、科技成果的转化,都要作必要的市场调查、风险评估和投融资策划、财务预测分析的。

技术创新在竞争日益激烈的今天,一定要探索“又准又狠”的投入模式,稳扎稳打,切莫跟风。一定要规避同质化竞争,重复性研发、低层次开发,要把每一分研发经费,用到产业竞争的刀刃上,为企业在新一轮竞争中发挥最大的资金效应和放大效应。

第八个困境:资本运作。

在受访的企业家里面,大部分企业的老板都表示不了解多层次资本市场,对公司上市感到很神秘,而且认为是不可能的事情。当问到股权融资时,他们均表示不清楚怎样操作。其次企业的资本运作是分几个层次的,上市只是最高层次。那么不上市是不是就融不到资呢?肯定不是。因为大部分高新技术企业的体量都不大、财务不规范是公认的事实,而且大部分实收资本都在研发投入上全花光了,新产品试产试销的收入只能勉强维持运转,财务报表肯定都不好看。怎么融资?快速完成成果转化,实现规模化运作,这才是关键。用股权换资金,用资金换时间,跑到竞争对手前面去,才可能避免被市场淘汰的危险。企业家们要站在投资人的角度去评估你自己的企业,值不值得投?只有做到心中有数,才能对等地跟投资人交流,赢得认可。

除了这些困境,其实还有很多很多的问题,在当下的国际国内经济环境下,一切都有可能。但是,如何帮助这些企业家思考这些问题,引导他们走出误区,减少不必要的倒闭和损失,才是笔者的本意。

围绕这些困境,笔者一直在思考,有什么办法才能让更多的中小企业,特别是高新技术企业,快速走出困境,又好又快地成为新兴产业体系高成长企业,成为我国社会经济新的增长点呢?

我认为要从以下几个环节上去突破,才能真正解决这么多中小企业所面临的困境问题,这些思路和建议仅供大家参考。

一是企业家思维的转型。这个问题一直都在提,对当前国际国内经济发展环境的清晰认知、深度研究与了解,知道全球产业体系发展的竞争格局、存在的问题,才能找到正确的发展方向。在错综复杂的国际政治变局和产业竞争格局的演变下,牢牢把握实体经济发展的核心,才能找准定位,才能不被乱象所蒙蔽。一方面国内消费规模即内循环的空间越来越小,有些领域的竞争烈度已经很高,需要站得更高地审视未来35年产业价值转移的路径,了解需求增长的规模和速度,掌握作为一个企业参与其间的机会与切入方式,这是重构战略定位、重新做好顶层设计、评价商业模式的有效性的关键所在。另一方面,国际产业分工受中美关系“脱钩”的影响,中欧经贸往来合作关系的多变,国际产业链撕裂严重,过去的成果不再成为优势,必须思考我们企业的“优势再造”。过去强调核心竞争力要素的作用,未来还要考虑地缘政治大趋势的影响来选择交易对象和合作伙伴。特别是国际贸易合作项目的战略重构,这两个方面都是需要长期构筑的根基,要想做回国际化大生意,必须从长计议,系统思考产业布局和抓好企业自身的“新基建”。

二是要营造一个全新的驱动系统。画个饼,预想一个分饼的规则,找一帮造饼的师傅,然后整合资源,把这个“饼”变成“现实”。这里头就包含了“画饼”的能力,即战略目标的制定、战略突破的策划、战略实现的制度安排。而“分饼”的规则,就是机制,谁出钱?谁出力?谁来组织与运营?这是一个大的系统,不仅需要系统的规划,而且还要有大的格局和胸怀,有远大的志向和眼光。这是对企业家团队二次创业的又一次考验。那么“找一帮做饼的师傅”,就是人才和团队,怎么组建一个高绩效的团队,充分释放每一个成员的潜能和力量,就要找出最好的办法来制衡各方的利益,说白了,权责利的再一次重构,而且要变出高质量发展的模式来,这才是核心。

三是以战略目标为导向的组织变革。把这一帮做饼的师傅配置在最佳的位置上,把饼做大。说起组织变革,大家都还在原有的组织架构思维上打转,科层制思维还没法转过来。什么叫扁平化、柔性化、平台化、项目化?这些概念不少企业都表示听说过,但不知道怎样玩?都不会操作。这个确实需要借助管理咨询专家的智力支持,拿出一个有计划有步骤的组织变革方案来,引领创业团队一路前行。

四是找到大家都能“发财”的路子。大家都想发财,其实做企业就是盈利,而且要思考持续盈利。投资人也好、骨干员工也好、顾问团队也好,都是奔你的企业可能赚到大钱而来的。这是通俗的讲法。所以还要画一个“大饼”,要布一个更大的局,来驱动利益相关方共同努力去实现这个伟大目标。

IPO是一剂猛药,解决企业发展的问题还不在结果上,关键在过程中,如何快速有效地调动各方的积极性,把企业从困境中拉到一条充满阳光和梦想的大道上来,是值得每一位老板们去思考的。

要打赢这场事关国运的大战役,企业家才是英雄!千千万万的企业家一齐努力,才是战无不胜的强大力量!

我坚信,我们能赢!


(本文只代表作者观点,不代表中管院学术委观点)

Copyright ©2020 中国管理科学研究院学术委员会 中管智谷研究院 版权所有
技术支持:北京中管共创文化发展中心
京ICP备18034868号-2